Eben noch Arzt, jetzt Projektmanager

Gibt man in einer Suchmaschine den Begriff „Projektmanagement“ ein, finden sich in weniger als einer Sekunde mehr als 27.900.000 Ergebnisse – von Definitionen über Methoden bis zu Fallbeispielen. Gibt man jedoch im Internet den Suchbegriff „Projektmanagement Gesundheitswesen“ ein, findet sich vor allem eins: Stellenanzeigen.

Projekte sind im Gesundheitswesen mittlerweile allgegenwärtig. Das Gesundheitswesen steht vor großen Veränderungen und damit betreffen Projekte fast alle Bereiche. Da werden neue Technologien eingeführt, wie ein Krankenhausinformationssystem (KIS) oder die elektronischen Patientenakte, neue medizinische Konzepte werden erstellt oder Prozesse angepasst, zum Beispiel werden Abteilungen restrukturiert oder neue Arbeitszeitmodelle eingeführt. Die Projekte finden im laufenden Betrieb in einem hochkomplexen und dynamischen Umfeld statt.

Viele Ärzte, Verwaltungsmitarbeiter, aber auch Pflegekräfte, stehen plötzlich vor der Herausforderung, neben ihrer eigentlichen Tätigkeit auch in Projekten eingesetzt zu werden. Neben der fachlichen Expertise ist dann auch Projektmanagement-Wissen erforderlich – etwas, das die meisten in ihrer Ausbildung nie gelernt haben. Für medizinische Einrichtungen ist es aber in einer Zeit des Umbruches entscheidend, nicht nur die richtigen Fachkräfte zu haben, sondern das diese Fachkräfte auch Managementwissen haben und direkt in Projekten eingesetzt werden können.

Dabei geht es nicht nur um das Projektmanagement-Wissen im engeren Sinne – das Projekt in Bezug auf Zeit, Kosten und Ressourcen richtig zu planen, Risiken sind zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu ergreifen oder Stakeholder, das heißt alle am Projekt Interessierten, zu managen.

Ein Projektmanager muss auch die beteiligten und betroffenen Mitarbeiter mitnehmen und benötigt dafür weitere Qualifikationen. Vielleicht die wichtigsten sind Führung, Motivation und Kommunikation.

• Führen: Das Gesundheitswesen ist extrem heterogen. Unterschiedliche Qualifikationen, Ausbildungen, Vergütungsniveaus, Karrierechancen und Lebensentwürfe treffen im Arbeitsalltag aufeinander und die Mitarbeiter müssen täglich sehr eng und in kritischen Situationen und Funktionen zusammenarbeiten. Das gleiche gilt für Projekte: Im Projektteam können unterschiedliche Hierarchieebenen aufeinandertreffen. Dann müssen die Teammitglieder unabhängig von ihrer normalen Rolle in der Organisation zusammenfinden, der Sachbearbeiter mit dem Arzt und die Pflegekraft mit dem persönlichen Referenten des Kaufmännischen Leiters zusammenarbeiten. Diese Mitarbeiter kommen in einer Projektorganisation für eine begrenzte Zeit zusammen, oft müssen die Aufgaben zur Zielerreichung erst noch definiert werden. Projektmanager können ihr Team auf viele verschiedene Weisen führen, jeder Projektmanager muss seinen optimalen Führungsstil finden, der zu ihm selbst passt, zu seinem Projektteam, aber auch zu weiteren situativen Faktoren, die das Projekt beeinflussen. Und da die Teammitglieder im Laufe des Projekts je nach Projektphase wechseln können, muss der Projektmanager auch immer wieder neue Kollegen in das Projektteam integrieren.
• Motivieren: Die Arbeitsbedingungen im Gesundheitswesen sind persönlich herausfordernd, der Druck angesichts einer Tätigkeit rund um Krankheit und Tod ist sehr hoch. Dazu kommt der Personalmangel in vielen Bereichen. Und dann kommt auch noch ein Projekt, dass der Mitarbeiter noch zusätzlich machen soll. Die Mitarbeiter haben auch unterschiedliche Interessen, was das Projekt für sie bedeutet, und sind unterschiedlich motiviert. Freuen sie sich auf eine neue Aufgabe, mal was Anderes zu machen und Neues kennenzulernen – oder betrachten sie das Projekt nur als zusätzliche Arbeitsbelastung? Motivation erfolgt nicht nur über extrinsische Faktoren wie Zielvorgaben und monetäre Anreize, sondern auch über intrinsische Faktoren, wie die richtigen Arbeitsbedingungen und die psychologischen Grundbedürfnisse. Und diese psychologischen Grundbedürfnisse sind auch noch sehr individuell in ihrer Ausprägung: wieviel Entscheidungsfreiheit möchte der einzelne Mitarbeiter haben (Autonomie), besitzt er die notwendigen Fähigkeiten, um seine Aufgabe zu erfüllen (Kompetenz) und fühlt der Mitarbeiter sich im Team integriert (Verbundenheit). Das bedeutet eine große Herausforderung für den Projektmanager, der im Zweifel selber unter der Doppelbelastung Alltagsgeschäft und Projektarbeit steht.
• Kommunizieren: Die Fähigkeit gut zu kommunizieren ist eine wichtige Kernkompetenz für alle, die in Projekten arbeiten. Kommunikation ist das Rückgrat eines Projekts und gute oder schlechte Kommunikation kann maßgeblich dazu beitragen, ob ein Projekt erfolgreich wird oder nicht. Kommunikation spielt nicht nur intern, im Projektteam selbst, sondern auch nach außen, zu den Stakeholdern, eine wesentliche Rolle. Geht es intern darum, die Mitarbeiter zu informieren, motivieren und Konflikte zu lösen, geht es extern auch darum, verschiedene Interessen zu balancieren. Jeder kennt politisches Verhalten in Organisationen. Da wird ein Projekt aufgesetzt mit einem klar definierten Ziel, einer realistischen Planung, ein gutes Team wird zusammengestellt und dann wird das Projekt durch politische Prozesse zum Scheitern gebracht. Gerade in Projekten schaffen Interessen- und Machtkonflikte ein höheres Konfliktpotenzial als in einer Linienorganisation. Um erfolgreich zu sein muss ein Projektmanager sich die notwendige Macht verschaffen, die Interessenpolitik verstehen (und nicht glauben, er kann sich raushalten und sich nur um die Inhalte kümmern), sich ein gutes Netzwerk aufbauen und versuchen, alle Beteiligten mitzunehmen.

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