Wie binde ich junge Mitarbeiter an meine Einrichtung?

Der Coronavirus hat das Thema zwar etwas zurückgedrängt, macht es aber gleichzeitig auch offensichtlich: Unser Gesundheitssystem hat ein Problem. Uns fehlen qualifizierte Fachkräfte. Für Einrichtungen des Gesundheitswesens wird es immer schwieriger junge Mitarbeiter zu bekommen – und zu halten. Der Fachkräftemangel wird noch verschärft durch die demographische Entwicklung – Fachkräfte gehen in den Ruhestand, gleichzeitig steigt der Bedarf durch die älterwerdende Bevölkerung. Und zunehmend arbeiten Ärzte und medizinische Fachkräfte außerhalb der Gesundheitsversorgung, z.B. in der Pharmaforschung, weil sie dort bessere Rahmenbedingungen vorfinden, wie eine geregelte Arbeitszeit und eine bessere Bezahlung.

Für meine Key Note beim Symposium „Spürbar Willkommen“ von Planetree an der IUBH in Bad Honnef habe ich mir mal Gedanken gemacht, was Einrichtungen tun können um junge Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Schon seit vielen Jahren beschäftige ich mit den Erwartungen und Anforderungen der jungen Generationen – genannt Y und Z – an ihre Arbeitgeber. Mitte Februar erfuhr ich auf LinkedIn von der #HealthParade und freue mich an dieser Blogparade teilnehmen zu können.

Hier kommen vier wesentliche Punkte:

1. Arbeitgeberattraktivität zeigen – und liefern

Die Generation Y wurde schon immer als eine Generation beschrieben, die hohe Erwartungen hat – die sich selbst verwirklichen will, für ein gutes Unternehmen arbeiten möchte und einen sinnvollen Job machen will. Die nachfolgende Generation Z, das sind die heutigen Berufseinsteiger, ist hingegen sehr realistisch und hat weniger hochfliegende Träume als ihre Vorgängergeneration. Ganz wichtig sind ihnen Jobsicherheit, Planbarkeit und Struktur.

Die ersten Gesundheitseinrichtungen haben schon erkannt, dass sie viel mehr als bisher ein Arbeitgebermarketing machen müssen. Sie nutzen Stellenanzeigen, die zunehmend Merkmale einer Werbeanzeige aufweisen, Aufmerksamkeitsmagneten sind und sich an den Bedürfnissen der potentiellen Bewerber der Generationen Y und Z ausrichten.

Ein ganz wichtiger Aspekt ist aber, nicht nur viel zu versprechen, sondern am Ende auch zu liefern: Es reicht nicht, die schicke Stellenanzeige zu formulieren, wenn die Realität dann eine ganz andere ist.

2. Arbeitsbedingungen verbessern

In vielen Befragungen wird als Hauptthema die „Zeit zum Leben“ und die „Zeit zum Arbeiten“ als wichtige Arbeitsbedingungen genannt. „Zeit zum Leben“, das heißt keine endlos langen Schichten, sondern eine Work-life-balance, die mittlerweile vielen wichtiger als das Gehalt ist. Aber eben auch die „Zeit zum Arbeiten“, Zeit für Patienten und nicht für Bürokratie. Zeit für viele Aufgaben neben der unmittelbaren Patientenversorgung: Die eigene Fortbildung oder die Personalentwicklung. Und ein ganz wichtiger Punkt der immer genannt wird: Die soziale Einbindung, die Zusammenarbeit im Team.

Einige Unternehmen bieten schon innovative Arbeitszeitmodelle an. Ich habe ein sehr spannendes Interview mit Helene Maucher von den Sana Kliniken gelesen, sie ist Pflegemanagerin des Jahres 2018 geworden. Bei ihr müssen nicht alle um 6 Uhr anfangen, sie haben die Arbeitszeitmodelle optimiert, auch wenn sie die Dienstplangestaltung durchaus als Herausforderung sieht.

Strukturen müssen inhaltlich neugestaltet werden, dabei kann auch die Digitalisierung helfen. Das ist eine große Herausforderung für Führungskräfte: Sie müssen den Normalbetrieb aufrechterhalten und gleichzeitig Veränderungen umsetzen.

3. Weiterbildung und neue Karrierepfade schaffen

Ein ganz wichtiges Thema für die junge Generation ist die Weiterbildung. Dazu gehört eine vernünftige Einarbeitung (erst recht für ausländische Fachkräfte, die erstmals in Deutschland tätig werden) genauso wie eine strukturierte Weiterqualifizierung.

Was wir auch bei uns an der Hochschule merken: Die junge Generation ist sehr anspruchsvoll. Sie wollen mehr „Hands on“ und weniger Theorie (Wissen gibt es im Internet!) und sind sehr technologieaffin. Gleichzeitig nimmt das Interesse am wissenschaftlichen Arbeiten ab, nicht jeder Mediziner möchte unbedingt promovieren oder habilitieren.
Hier kommt es auch oft zu Generationenmissverständnissen: Die Führungskräfte (in der Regel meist Vertreter der Generation Baby Boomer oder Generation X) stehen den Fähigkeiten der jungen Mitarbeiter recht kritisch gegenüber: Sie unterstellen ihnen mangelnde Teamkompetenz wegen fehlendem direkten Kontakt („nur noch whatsapp“), halten die soziale Interaktion für unzureichend, angeblich wollen die jungen Mitarbeiter nicht lernen, sondern nur optimal gefördert werden, und sie wollen alles machen – können aber noch nichts. Auf der einen Seite ist gerade der letzte Gedanke (sie können nichts, wollen es aber machen) im klinischen Umfeld eher beunruhigend. Auf der anderen Seite führt eine solche Einstellung der Vorgesetzten aber auch zur „self-fulfilling prophecy“ – wenn ich meinen Mitarbeitern nichts zutraue und sie entsprechend behandle, werden sie auch nicht gut arbeiten und vor allem nicht lange bleiben.

Wichtig ist eine Ausbildung auf jedem Level: Zunächst das Fach lernen, dann die Spezialisierung, später kommt der Fokus auf Führung und Personalentwicklung. Bei ausländischen Fachkräften steht noch das vertraut werden mit anderen Kulturen auf dem Lernplan. Auch sollte überlegt werden, wie verschiedene Karrierepfade definiert werden können: Der beste Chirurg ist nicht zwingend die beste Führungskraft oder der beste Change Manager.

Und noch ein wichtiger Aspekt zur Weiterbildung: Moderne Methoden der Wissensvermittlung nutzen. So konnte ich selber bei einem Kongress der Sana Kliniken in Virtual Reality eine Operation durchführen – ein spannendes Erlebnis und eine perfekte Ausbildungsmöglichkeit für angehende Chirurgen. Planetree hat den „Escape Room“ für Teamtrainings in patientenzentrierter Versorgung erfunden. Spielerisch und mit ein bisschen Wetteifer üben die Mitarbeiter für Bewohner und Patienten die passende Versorgung zu entwickeln. Videos und Fragen auf einem Laptop sowie die Information in dem Escape Room selbst leiten die Teams.

4. Führung und Unternehmenskultur

Der letzte Punkt ist einer der wichtigsten: Wertschätzung und regelmäßiges (positives) Feedback sind für die jungen Mitarbeiter ganz wichtig – es kann nicht genug Lob sein. Das hat übrigens auch viel mit der Sozialisierung der Generationen Y und Z zu tun: Bei jedem Computerspiel gibt es nach Vollendung eines Levels positives „Lob“, Fanfare und es geht zum nächsten Level. Mittlerweile sind sogar Online-Lehrbücher so aufgebaut: Erst nach erfolgreichem absolvieren eines Quiz am Ende des Kapitels geht es zum nächsten Kapitel. Es gibt also immer unmittelbares und regelmäßiges Feedback – das wollen die Mitarbeiter auch im Arbeitsalltag nicht missen.

Hierarchien bedeuten der Generation Y und Z eher wenig, sie wollen vom Vorgesetzten was lernen und akzeptieren ihn nur, wenn er kompetent erscheint. Sie wollen geführt, aber nicht bevormundet werden, der Chef soll jederzeit verfügbar sein und motivieren.

Die verschiedenen Generationen sind dabei durchaus eine Herausforderung – wie in jedem Unternehmen. Denn was ein Baby Boomer für gute Führung hält (weil er es selber gerne so hatte) ist nicht zwingend gute Führung für ein Vertreter einer anderen Generation. Für die Generation X war es immer wichtig Freiräume zu haben – also wird eine Führungskraft dieser Generation gerne Freiräume geben um ein „guter Chef“ zu sein. Die Generation Z braucht aber vielmehr klare Ziele und viel Feedback – das macht für sie einen guten Chef aus.

Führungskräfte sind aber auch im Gesundheitssektor in einer Sandwichposition: Auf der einen Seite der ökonomische Druck die Gesundheitseinrichtung profitabel zu führen, der Personalmangel – sie müssen in die Bresche springen, wenn es personelle Engpässe gibt, gleichzeitig aber auch Führungsaufgaben übernehmen. Dabei haben sie in der Regel gar keine Führungsausbildung, der Fokus liegt auf der medizinischen Expertise. Sie sind als Führungskräfte gefordert, haben aber nicht die Möglichkeit, in diese Rolle reinzuwachsen – das führt zu Erschöpfung und Demotivation.

Führungskräfte brauchen dringend Unterstützung im Sandwich: Neue Berufsbilder müssen etabliert werden, die den Rollenkonflikt aufheben: Zum Beispiel der Klinikmanager, der dem Chefarzt in seiner Führungsposition zur Seite steht, oder interne Abteilungen, die Veränderungsvorhaben mit Know-how und Personalressourcen unterstützen.
Führung braucht einen ganz anderen Stellenwert. Es gibt nicht umsonst den Spruch „Mitarbeiter kommen wegen des Jobs und gehen wegen des Chefs“. Führungskräfte brauchen Trainings um zu lernen, wie sie Feedback geben und Perspektiven für jeden Mitarbeiter aufzeigen können, in der Kommunikation Wertschätzung zeigen, Erwartungen klar kommunizieren, eine Richtung geben, Ziele vereinbaren, fördern und unterstützen. Führungskräfte müssen Vielfalt managen und generationengerecht und individuell führen (und das ist anstrengend!).

Das prägt dann auch eine ganz neue Unternehmenskultur. Die schönsten Büros und Social-Media Auftritte ändern nichts, wenn sich die Kultur nicht ändert. Dazu kommt die Sozialisierung der Chefärzte als „Halbgötter in Weiß“, die eher der älteren Generationen angehören und ein ganz anderes Führungsverständnis haben, als die jüngeren Generationen es sich wünschen. Ich hatte vor Kurzem ein Gespräch mit einem Chefarzt, der mir stolz erzählte, sie würden sich jetzt alle duzen und das als Zeichen einer neuen (und positiven) Unternehmenskultur bewertete. Das mag ein Anfang sein, muss sich aber letztlich stimmig in die gesamte Unternehmenskultur einfügen – wer mag schon einen Halbgott duzen?

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